vrijdag 8 januari 2016

Reorganisaties zijn onnatuurlijk. Ze verstoren en maken ziek.

Jarenlang heb ik binnen de overheid gewerkt. We gingen van reorganisatie naar reorganisatie. In het bedrijfsleven is het meestal niet anders. Medewerkers werden er vaak ziek van. Rust in de organisatie was er eigenlijk nooit en we gebruikten veel van onze capaciteit om de periodiek terug kerende processen in de juiste banen te leiden. Het ging ten koste van de kwaliteit van het werk dat we moesten leveren omdat de personeelssterkte juist daarop - en in de meeste gevallen eigenlijk al erg krap - was gebaseerd. Derhalve een extra aanslag op de werkdruk van de organisatie met een grotere kans op fouten. 

Regelmatig waren er specialisten – externen - bij nodig die tijdelijk even hun ding deden maar in veel gevallen niet echt de verbinding konden krijgen of bezieling konden inbrengen. Overleg met ondernemingsraden en vakbonden nam toe. Mensen in de organisatie voelden zich onzeker en veel gesprekken gingen keer op keer over die wederom onzekere toekomst. De soms lachwekkende of trieste vertoning van het spel van functiebenamingen en functie waardering diende zich keer op keer aan. (Her)plaatsings processen volgden en uiteindelijk bezwarenprocedures en soms zelfs hele juridische trajecten braken aan. Kortom, het verstoorde aardig dat waar we eigenlijk voor op aarde waren in ons werk.

Nu ik al weer een tijdje uit deze wereld weg ben, en er - vanuit de verhalen die ik van gasten hoor - eigenlijk nog steeds midden in zit, heb ik er een andere kijk op gekregen. En die kijk wil ik graag in mijn weekblog eens delen.

Regelmatig stond ik voor onze medewerkers op de barricaden omdat ook ik graag en eindelijk eens rust in de organisatie wilde. Rust om te doen waar we vooral goed in waren. Vanuit passie en bezieling dat leveren waarvoor we ooit in die organisatie met onze talenten waren gekomen, die we wilden delen, waarmee we wilden groeien en waar we voor waren aangenomen. Nu, met de ervaringen die ik inmiddels hier steeds meer op mag doen, ben ik eigenlijk fout bezig geweest.

Als je niet wilt veranderen dan laat je groei en ontwikkeling niet toe. En dat proces van niet willen veranderen, oude zaken soms los moeten laten en nieuwe toelaten, is feitelijk een verzet tegen willen groeien, anticiperen en aanpassen.

Niet willen groeien (en of dat nu in de breedte, de lengte, de hoogte of de diepte is maakt even niet uit) is een verzet tegen je bestaan. Niet veranderen is dan ook de dood in de pot. En om dan toch aan die veranderingen toe te geven hebben we ons omgeven met zoveel regels gebaseerd op ‘zekerheden’ (die zo onzeker zijn als wat) dat we onze groei zo veel mogelijk verstoren en tenminste zo veel mogelijk uitstellen of tegen gaan. 

Heb ik dat ooit met mijn eigen kinderen gedaan denk ik nu? Als ouders wil je toch niets anders dan dat ze uit zich laten komen wat er in zit. Zo’n proces begeleid je en je gaat je kinderen dus niet keer op keer laten reorganiseren. Je laat het voortdurende proces van groei toe houdt het een beetje in de gaten en probeert de omstandigheden te zoeken of te creĆ«ren om het zo goed en zo vrij als mogelijk (en slechts vanuit jouw gezichtspunt, cultuur, achtergrond en intentie) te laten gebeuren. En als ouders, overigens net als de kinderen zelf, hou je de ontwikkelingen om je heen in de gaten om je tijdig aan te passen. Hoe makkelijk kan het zijn.

Als je bij een organisatie solliciteert, doe je dat vanuit de essentie om er jouw talenten te kunnen delen, daaraan te letterlijk en figuurlijk te verdienen en te kunnen groeien. Eigenlijk speelt jouw onderwaterprofiel van groei veel meer een rol dan het functieprofiel dat wordt aangeboden. Het gaat om passie, verbinding, delen, groeien. Kortom, je lekker in je vel voelen zitten door zinvol bezig te zijn. En ook hier geldt altijd een tijd van komen en van gaan. 

Als de groei er voor jou uit is dan helpt het niet om te gaan klagen. Het ligt niet aan de ander of de organisatie dat je niet verder kunt groeien. Jij zit niet meer op het juiste plekje. Dat betekent schuiven in de organisatie (wat lang niet altijd betekent dat dat een financiƫle verbetering zou moeten zijn) of de organisatie als visitekaartje verlaten.
Visitekaartje omdat je blij mag zijn wat je hebt kunnen leren (je groei), het kunnen dienen (delen van je talenten) en de organisatie voor die tijd blij kan zijn met de inzet die je geleverd hebt.

Hoe vaak komt het niet op een klaagzang aan om niet de verandering aan te gaan? Je maakt jezelf ziek. Met je verhalen en negatievere energie besmet je je omgeving. Je vertraagt het proces van productie, de effectiviteit en uiteindelijk de kwaliteit.
Tijd dus om ruimte te maken voor jezelf en voor de anderen. Helemaal niets mis mee. Daar waar jij deuren sluit gaan nieuwe deuren (voor zowel jezelf als voor anderen) open en… je kunt weer verder groeien en ontdekken.

En wat een organisatie aan gaat. Die bestaat altijd uit leiding en medewerkers. Samen het menselijk kapitaal dat vorm geeft aan het unieke product waar kennelijk op gewacht wordt (anders kan een organisatie immers niet bestaan omdat het geen enkele waarde heeft). 
Het is de taak van dat hele menselijke kapitaal om zicht te houden op de ontwikkelingen van de markt. En daar zitten medewerkers vaak veel dieper als bezielende wortels in. Het inspelen op die ontwikkelingen heet anticiperen. 
En net als bij het besturen van een auto doe je dat voortdurend. Je kijkt niet even en rijdt dan een stuk. Gaat dan weer eens kijken en rijdt dan weer een stuk. Het is een voortdurend veranderingsproces, gedreven vanuit met de benen in de klei (bezielende verbinding met de klant om te weten wat er nodig is). Dat maakt werk een zinvolle bijdrage.
In onze wereld is marketing uitgevonden om mensen regelmatig te laten geloven wat ze nodig hebben in plaats van om te vragen wat er echt nodig is. Hoe zinvol kunnen we bezig zijn. Maar dat even tussen door.
De leiding is er, net als de ouders bij kinderen, voor om dat proces continue te sturen en te begeleiden.

Ook een organisatie heeft een onderwaterprofiel. Het spel dat intern en achter de schermen gespeeld wordt om de missie te volbrengen. Nog steeds begrijp ik niet waarom diverse zaken juist achter de schermen plaats vinden. Misschien komen juist daar alle regeltjes wel vandaan die aan de veranderprocessen gekoppeld zijn omdat het vertrouwen ontbreekt. Een kwalijke zaak. De missie van een organisatie heeft altijd te maken met het er met een specifiek product of dienst te kunnen zijn om te dienen (en ja natuurlijk ook om er in het bedrijfsleven winst mee te maken).

Groei gaat in de natuur in een vloeiende beweging en niet met horten en stoten. De natuur kent geen reorganisaties maar de voortdurende doorgaande beweging van opkomen, blinken en verzinken om over te gaan in het volgende proces van opkomen, blinken en verzinken, enz..
Terug kijkend zie je de groei.

Open staan voor voortdurende verandering door gewoon samen te anticiperen, leiding de leiding te gunnen en samen bezield een product te leveren is waar het in mijn ogen om zou moeten draaien. En jawel, ook bladen vallen van bomen en takken breken soms af. De vruchten zijn niet alleen het product maar ook mensen die genoeg geleerd hebben om elders weer door te gaan. Ze geven ruimte voor nieuwe vruchten om te ontstaan. Dat heet toch geen reorganisatie? Dat is de schoonheid van voortdurende groei.

Ieder voor zich - en gezamenlijk - de verantwoording nemen om bezielend met het vak bezig te blijven in plaats van je steeds weer te laten verstoren door die dingen waar de organisatie eigenlijk niet voor bedoeld was.
Het levert een betere betrokkenheid, een mooier product, flow en blijere gezichten.


Frans Captijn
www.captijninsight.com

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen